bởi Simon Bodych
25 phút đọc
Kỹ năng lãnh đạo không chỉ dành cho giám đốc, trưởng phòng hay người có chữ “manager” trong chức danh. Ở công ty nào cũng vậy, từ xưởng sản xuất, bệnh viện, nhà hàng, công ty phần mềm đến doanh nghiệp logistics, người biết dẫn dắt công việc và con người luôn được đánh giá cao hơn hẳn.
Nói ngắn gọn, kỹ năng lãnh đạo là tập hợp thói quen, cách hành xử và khả năng ra quyết định giúp một người đưa đội nhóm tiến về phía trước mà không làm mất niềm tin của mọi người. Nghe thì đơn giản, làm mới khó. Một người nói hay chưa chắc lãnh đạo tốt. Một người cực kỳ tự tin cũng chưa chắc khiến cả nhóm muốn đi theo.
Ở môi trường làm việc thực tế, lãnh đạo thường hiện ra trong những việc rất đời thường. Chẳng hạn, trưởng nhóm marketing phải chốt ưu tiên khi ngân sách bị cắt 20%. Tổ trưởng kho phải sắp lại ca làm khi ba nhân sự xin nghỉ đột xuất. Một kỹ sư phần mềm lâu năm phải hướng dẫn bạn mới để dự án không trễ sprint. Đó mới là chỗ kỹ năng lãnh đạo bộc lộ rõ nhất.
Nhiều người tìm hiểu chủ đề này vì ba lý do rất quen. Một là muốn trả lời phỏng vấn cho chắc tay hơn. Hai là muốn được cân nhắc lên senior, lead hoặc quản lý. Ba là đã bắt đầu dẫn dắt người khác nhưng cảm giác vẫn làm theo bản năng, hôm nay xử lý ổn, mai lại rối. Nếu bạn đang ở một trong ba tình huống đó, bài viết này sẽ hữu ích.
Bài này không nói chuyện sáo rỗng kiểu “hãy truyền cảm hứng” rồi hết. Tôi sẽ đi vào các kỹ năng cụ thể, ví dụ thật sát công việc, lỗi thường gặp, cách thể hiện trên CV và cách rèn khi bạn chưa có chức danh quản lý.
Kỹ năng lãnh đạo là khả năng ảnh hưởng đến người khác theo hướng tích cực, tổ chức công việc rõ ràng, ra quyết định đúng lúc, giao tiếp mạch lạc, xử lý áp lực và giữ cho cả nhóm đi đúng mục tiêu.
Điểm nhiều người hiểu sai là nghĩ lãnh đạo đồng nghĩa với quyền lực. Thực ra, lãnh đạo thiên về ảnh hưởng hơn là chức vụ. Bạn có thể chưa quản lý ai nhưng vẫn thể hiện năng lực lãnh đạo nếu bạn chủ động giải quyết vấn đề, điều phối công việc liên phòng ban, hỗ trợ đồng nghiệp làm tốt hơn và tạo sự rõ ràng trong lúc mọi thứ đang rối.
Một ví dụ dễ thấy ở doanh nghiệp Việt Nam. Tại Công ty Cổ phần Thương mại Minh Tâm ở Bình Dương, trưởng ca kho là anh Nguyễn Văn Phúc không có chức danh quản lý cấp cao. Nhưng khi đơn hàng cuối quý tăng 35%, anh là người rà lại năng lực từng ca, chia lại khu vực xuất hàng, yêu cầu cập nhật tồn kho theo khung giờ 11h và 16h, đồng thời báo sớm cho bộ phận vận tải về nguy cơ trễ xe. Kết quả, tỷ lệ giao hàng đúng hẹn giữ ở mức 96%, trong khi quý trước chỉ đạt 89%. Đó là lãnh đạo, rất thực tế và rất đáng giá.
Không có một bộ kỹ năng cố định cho mọi nghề. Tuy vậy, trong phần lớn môi trường làm việc, 8 nhóm kỹ năng sau gần như luôn quyết định một người có dẫn dắt tốt hay không.
Đây là kỹ năng hỏng đầu tiên khi đội nhóm bắt đầu rối. Nhiều người giao tiếp rất nhiều nhưng vẫn không rõ. Nói nhiều không đồng nghĩa với truyền đạt tốt. Lãnh đạo giỏi nói để người khác hiểu cần làm gì, khi nào phải xong, tiêu chuẩn ra sao và ai chịu trách nhiệm.
Giao tiếp rõ ràng thường có 4 phần. Mục tiêu, deadline, người phụ trách, tiêu chí hoàn thành. Thiếu một trong bốn, khả năng cao sẽ phát sinh hiểu lầm.
Ví dụ yếu: “Em chỉnh giúp anh bộ proposal trước thứ Sáu nhé.”
Ví dụ mạnh hơn: “Trước 15h thứ Sáu, anh cần bản proposal còn 12 slide thay vì 20 slide. Giữ lại phần insight khách hàng, bỏ bớt 3 slide giới thiệu công ty. Em chốt cho anh 2 phương án giá, 1 phương án chính và 1 phương án dự phòng. Gửi bản nháp trước 11h để anh review.”
Nghe rất bình thường. Nhưng chính sự bình thường đó giúp công việc chạy.
Đội nhóm mệt nhất khi người dẫn dắt do dự quá lâu. Ngược lại, quyết quá nhanh mà thiếu dữ liệu cũng nguy hiểm không kém. Người lãnh đạo tốt biết lấy đủ thông tin để chốt một phương án hợp lý, rồi chịu trách nhiệm với lựa chọn đó.
Ở công việc thật, rất nhiều quyết định đều là chọn giữa các phương án chưa hoàn hảo. Ví dụ, công ty thương mại điện tử Hồng Phát có chiến dịch 11.11, ngân sách ads bị cắt 15% chỉ trước ngày chạy 5 hôm. Trưởng nhóm performance là chị Lê Thảo Nhi có ba lựa chọn, giữ đủ kênh nhưng giảm ngân sách mạnh, dồn toàn bộ vào Meta, hoặc giữ Meta và TikTok, cắt hẳn Google Display. Chị chọn phương án thứ ba sau khi xem dữ liệu chuyển đổi 60 ngày gần nhất. Doanh thu chiến dịch vẫn đạt 92% kế hoạch, trong khi chi phí trên mỗi đơn hàng chỉ tăng 6%. Quyết định chưa hoàn hảo, nhưng là quyết định có căn cứ và đúng lúc.
Lãnh đạo yếu thường đổ lỗi xuống dưới. Lãnh đạo tốt nhìn vào phần mình trước. Nếu dự án trễ, họ tự hỏi kế hoạch ban đầu có thực tế không, ưu tiên có rõ không, nguồn lực có đủ không, việc theo dõi có đều không.
Điều này không có nghĩa là lãnh đạo ôm hết lỗi về mình. Nó có nghĩa là họ không né trách nhiệm điều phối. Khi có sai sót, họ nói thẳng: “Phần này tôi chưa làm rõ từ đầu”, hoặc “Tôi đã để việc kiểm tra diễn ra quá muộn”. Chỉ một câu như vậy cũng đủ tạo ra khác biệt lớn về niềm tin trong đội nhóm.
Người lãnh đạo không cần lúc nào cũng nhẹ nhàng, nhưng phải biết kiểm soát cảm xúc và đọc được trạng thái của người khác. Nếu cứ hễ áp lực là cáu, hễ có mâu thuẫn là né, hễ bị phản biện là phòng thủ, sớm muộn gì đội nhóm cũng chán.
Trí tuệ cảm xúc thể hiện ở chỗ bạn biết lúc nào nên góp ý trực diện, lúc nào nên hỏi thêm, lúc nào cần dừng 10 phút để hạ nhiệt cuộc họp. Nó cũng là khả năng nhận ra một nhân sự giỏi đang quá tải trước khi họ nộp đơn nghỉ việc.
Trong nhiều công ty ở Việt Nam, kỹ năng này còn quan trọng vì nhân sự thường không nói thẳng vấn đề ngay từ đầu. Có người ngại làm mất hòa khí, có người sợ bị đánh giá là “khó phối hợp”, nên chọn im lặng rồi chịu đựng. Vì vậy, người dẫn dắt tốt không chỉ chờ nhân viên lên tiếng, mà còn phải quan sát dấu hiệu như né nhận thêm việc, phản hồi chậm bất thường, họp ít nói hơn hoặc liên tục xin dời deadline.
Rất nhiều người được đề bạt vì làm việc cá nhân quá tốt, rồi bắt đầu hụt hơi vì không chịu giao việc. Đây là lỗi kinh điển. Bạn càng lên cao, giá trị của bạn càng nằm ở chỗ tạo ra kết quả thông qua người khác, không phải tự tay xử hết mọi việc.
Ủy quyền không phải là quăng việc rồi mặc kệ. Ủy quyền đúng là giao mục tiêu rõ, nói phạm vi quyết định, thống nhất mốc kiểm tra và sẵn sàng hỗ trợ khi cần.
Ví dụ kém: “Em lo phần làm việc với nhà cung cấp giúp anh nhé.”
Ví dụ tốt: “Tuấn phụ trách so sánh 3 nhà cung cấp phần mềm chấm công. Anh cần bảng đánh giá trước 17h thứ Năm. Em so theo 4 tiêu chí, chi phí năm đầu, thời gian triển khai, hỗ trợ kỹ thuật ở Việt Nam và khả năng tích hợp với phần mềm lương hiện tại. Nếu tới chiều thứ Tư mà thiếu dữ liệu từ bên bán, báo anh ngay để anh hỗ trợ.”
Chỉ đạo công việc chưa đủ để gọi là lãnh đạo tốt. Người giỏi còn biết làm cho người khác tiến bộ. Coaching là giúp nhân sự phát triển năng lực phán đoán, kỹ năng chuyên môn và sự tự tin theo thời gian.
Phản hồi hiệu quả thường có ba phần. Nói rõ điểm làm tốt, chỉ ra chỗ cần sửa, và đề xuất cách làm khác cho lần tới. Càng cụ thể càng tốt.
Ví dụ, tại Công ty Nội thất Gia Hưng ở Hà Nội, chị Trần Khánh Linh là trưởng nhóm chăm sóc khách hàng. Một bạn trong nhóm tên Phạm Hải Yến xử lý cuộc gọi khiếu nại khá bình tĩnh nhưng trả lời hoàn tiền sai chính sách. Thay vì nói chung chung “Em cẩn thận hơn nhé”, chị Linh nói: “Điểm tốt là em giữ giọng rất ổn dù khách khó. Nhưng ở phút thứ 4 em tự hứa hoàn tiền toàn phần trong khi ca này chỉ áp dụng đổi sản phẩm. Lần sau, khi khách ép chốt ngay, em dừng 10 giây, nhắc lại chính sách và báo sẽ xác nhận với bộ phận liên quan trước khi cam kết.” Cách góp ý này giúp nhân viên sửa được hành vi cụ thể.
Nghe chữ “chiến lược” nhiều người nghĩ đến kế hoạch dài 50 slide. Thực ra, tư duy chiến lược trong công việc hàng ngày chủ yếu là biết cái gì đáng làm trước, cái gì có thể bỏ, cái gì gây ồn ào nhưng không tạo nhiều giá trị.
Người lãnh đạo tốt liên tục đặt các câu hỏi như, tháng này mục tiêu thật sự là gì, nút thắt lớn nhất nằm ở đâu, công việc nào nên dừng hẳn, việc nào nên làm sau. Nếu không ai giữ nhịp ưu tiên, đội nhóm sẽ rất nhanh trôi theo chuyện gấp mà quên chuyện quan trọng.
Xung đột nơi làm việc không biến mất chỉ vì bạn lờ đi. Nó thường âm ỉ rồi bùng lên đúng lúc tệ nhất. Một người lãnh đạo có năng lực phải xử lý mâu thuẫn khi nó còn ở mức kiểm soát được.
Nguyên tắc tốt là tách con người ra khỏi vấn đề, tách cảm tính ra khỏi dữ kiện. Hỏi rõ chuyện gì đã xảy ra, ảnh hưởng là gì, ai đang chịu trách nhiệm phần nào, từ đó chốt lại một cách làm hoặc một nguyên tắc mới. Không cần biến mọi tranh cãi thành phiên tòa. Nhưng cũng đừng để chuyện kéo dài tới mức cả nhóm đều khó chịu.
Nếu bạn làm việc ở Việt Nam, có một điểm quan trọng là kỹ năng lãnh đạo thường được đánh giá không chỉ qua kết quả, mà còn qua cách bạn giữ quan hệ và giữ nhịp phối hợp. Ở nhiều công ty, đặc biệt là doanh nghiệp gia đình, doanh nghiệp vừa và nhỏ hoặc môi trường có nhiều phòng ban làm việc sát nhau, cách nói chuyện, cách góp ý và cách xử lý thể diện của người khác ảnh hưởng rất mạnh đến việc đội nhóm có đi cùng bạn hay không.
Điều này không có nghĩa là phải vòng vo hay né chuyện khó. Nó có nghĩa là bạn nên chọn đúng thời điểm và đúng cách. Góp ý riêng thường hiệu quả hơn góp ý trước đông người. Khi cần chỉnh một bạn junior, nhiều quản lý ở Việt Nam sẽ bắt đầu bằng việc nhắc lại mục tiêu chung, chỉ rõ chỗ lệch, rồi mới đi vào cách sửa. Cách đó giúp người nghe đỡ bị phòng thủ hơn.
Một điểm nữa là trong doanh nghiệp Việt, nhiều quyết định vận hành hàng ngày không nằm hết trên email hay phần mềm quản lý. Chúng có thể đi qua họp đầu tuần, nhóm Zalo, bảng phân ca, file theo dõi chung, biên bản họp hoặc một checklist bàn giao. Vì vậy, lãnh đạo tốt không chỉ nói hay trong phòng họp, mà còn biết chốt việc bằng văn bản ngắn gọn để tránh hiểu khác nhau sau đó.
Cuối cùng, ở Việt Nam người được xem là có tố chất lãnh đạo thường là người “đứng mũi chịu sào” khi có sự cố nhưng không làm mất mặt đội nhóm. Năng lực chuyên môn vẫn quan trọng, nhưng khả năng giữ hòa khí mà vẫn giữ tiêu chuẩn mới là thứ giúp bạn đi xa.
Đây là phần nhiều người cần nhất, vì đi phỏng vấn hay đánh giá hiệu suất, nhà tuyển dụng thường tin ví dụ cụ thể hơn là mấy câu kiểu “tôi có kỹ năng lãnh đạo tốt”. Bảng dưới đây tóm tắt những tình huống rất phổ biến ở nơi làm việc.
| Tình huống | Kỹ năng lãnh đạo cần có | Cách phản ứng yếu | Cách phản ứng tốt |
|---|---|---|---|
| Dự án có nguy cơ trễ hạn | Ưu tiên công việc, giao tiếp | Im lặng chờ đội nhóm tự bắt kịp tiến độ | Chia lại phạm vi, chốt đầu việc quan trọng, báo sớm cho các bên liên quan |
| Một nhân sự làm việc sa sút | Phản hồi, coaching | Né tránh nhiều tuần vì ngại mất lòng | Họp riêng, nêu rõ khoảng cách giữa kỳ vọng và thực tế, thống nhất kế hoạch cải thiện |
| Hai đồng nghiệp tranh cãi về quy trình | Xử lý xung đột | Chọn phe vội vàng theo cảm tính | Làm rõ mục tiêu chung, nghe cả hai phía, thử một quy trình thống nhất trong thời gian cụ thể |
| Ban lãnh đạo đổi hướng ưu tiên | Thích nghi, truyền đạt | Than phiền rồi làm đội nhóm hoang mang | Chuyển thay đổi đó thành danh sách ưu tiên mới, deadline mới và người phụ trách rõ ràng |
| Có nhân viên mới vào làm | Ủy quyền, hướng dẫn | Giao việc rời rạc, ai rảnh thì chỉ | Lập kế hoạch 2 tuần đầu, giao đầu việc phù hợp, hẹn các mốc kiểm tra ngắn |
| Có lỗi ảnh hưởng tới khách hàng | Trách nhiệm, xử lý khủng hoảng | Đổ lỗi công khai cho nhân viên | Nhận trách nhiệm với khách, xử lý hậu quả trước, sau đó rà lại nguyên nhân gốc |
Muốn ví dụ này “sống” hơn, hãy thử nhìn vào một tình huống hoàn chỉnh.
Ví dụ 1, deadline nguy hiểm. Tại Công ty Cổ phần Giải pháp Số An Vượng ở TP.HCM, đội triển khai CRM cho khách hàng Nhật bị chậm 6 ngày vì dữ liệu đầu vào thiếu và khách thay đổi yêu cầu báo cáo. Trưởng dự án là anh Đỗ Minh Quân không nói kiểu “mọi người cố lên” rồi thôi. Anh họp 20 phút, cắt 5 hạng mục không ảnh hưởng go-live, chuyển 2 lập trình viên từ module phụ sang xử lý nhập liệu, đồng thời báo lại khách hàng rằng dashboard nâng cao sẽ dời sang giai đoạn 2 sau 10 ngày. Kết quả, hệ thống vẫn vận hành đúng ngày cam kết chính, khách chấp nhận phần bổ sung giao sau.
Ví dụ 2, nhân sự sa sút. Tại chuỗi cà phê Mộc Café ở Đà Nẵng, bạn ca trưởng Nguyễn Hoài Nam nhận thấy nhân viên thu ngân là Vũ Thu Hà liên tục chốt bill sai trong 2 tuần. Thay vì trách trước mặt mọi người, Nam kéo Hà ra nói chuyện riêng cuối ca. Bạn ấy phát hiện Hà vừa đổi sang ca tối, sức khỏe xuống và chưa quen lượng khách giờ cao điểm. Nam cho Hà đổi lại 3 ca sáng trong 1 tuần, kèm checklist thao tác POS ngắn ngay quầy. Tỷ lệ sai bill giảm từ 8 lỗi mỗi tuần xuống còn 1 lỗi.
Ví dụ 3, xung đột nội bộ. Ở một công ty xuất nhập khẩu tại Hải Phòng, bộ phận mua hàng và kho liên tục cãi nhau vì chênh lệch số lượng nhập. Chị phụ trách vận hành Phan Mai Hương không phán theo cảm giác. Chị trích log phiếu nhập trong 30 ngày, phát hiện 70% ca lệch đến từ việc cập nhật thủ công sau 17h khi hệ thống lag. Chị chốt quy trình mới, mọi phiếu nhập sau 16h30 phải xác nhận lại với kho qua Zalo nhóm và đối chiếu vào sáng hôm sau trước 9h. Sau 6 tuần, số ca tranh cãi giảm hơn một nửa.
Kỹ năng là thứ có thể học và rèn. Nhưng để dùng kỹ năng hiệu quả, bạn cũng cần những phẩm chất nền. Đây là những điểm tôi thấy lặp đi lặp lại ở các quản lý giỏi.
Người lãnh đạo tốt không phát hoảng khi có sự cố. Họ giữ đầu óc đủ tỉnh để phân biệt việc nào cần xử lý ngay, việc nào cần thêm thông tin. Bình tĩnh không có nghĩa là chần chừ. Nó là khả năng giữ nhịp ổn định cho cả nhóm trong lúc áp lực tăng cao.
Hôm nay nói một kiểu, mai làm một kiểu, đội nhóm sẽ mất niềm tin rất nhanh. Người lãnh đạo đáng tin phải nhất quán trong tiêu chuẩn, cách phản hồi và cách theo dõi công việc. Không cần hoàn hảo, nhưng phải dễ đoán theo hướng tích cực.
Không ai yêu cầu lãnh đạo đối xử y hệt với mọi người trong mọi tình huống. Nhưng tối thiểu phải công bằng về kỳ vọng, nguyên tắc và trách nhiệm. Ưu ái người thân quen, nương tay với nhân viên mình thích, hay đẩy việc khó cho người hiền là kiểu làm quản lý khiến đội nhóm xuống tinh thần rất nhanh.
Nhiều người hiền, được quý mến, nhưng không hẳn lãnh đạo tốt vì họ ngại va chạm. Né góp ý, né xử lý nhân sự kém, né nói chuyện thẳng với phòng ban khác. Cái giá phải trả rất đắt. Vấn đề không biến mất, chỉ phình to hơn.
Lãnh đạo giỏi hiếm khi nghĩ mình biết hết. Họ hỏi, họ nghe, họ rà lại cách làm sau mỗi dự án. Ở thị trường lao động thay đổi nhanh, từ AI, tự động hóa, thương mại điện tử tới thay đổi hành vi người tiêu dùng, người đứng đầu mà không chịu học rất dễ kéo cả nhóm tụt lại.
Đây là chỗ nhiều người vướng nhất. Họ nghĩ phải có chức danh rồi mới học lãnh đạo. Thực tế thường ngược lại, bạn rèn trước nên mới có cơ hội lên vai trò cao hơn.
Đừng lập danh sách 10 thứ cần cải thiện rồi cuối cùng không đổi được gì. Hãy chọn đúng 1 kỹ năng có thể tạo khác biệt rõ trong 30 ngày tới. Có thể là nói ngắn và rõ hơn trong họp. Có thể là theo dõi công việc sát hơn. Có thể là bớt ôm việc.
Một cách chọn khá hay là tự hỏi, “Nếu tôi sửa được 1 thói quen, đồng nghiệp sẽ làm việc với tôi dễ hơn hẳn ở điểm nào?” Câu trả lời thường rất thật.
Đừng hỏi “Anh thấy em làm ổn không?”. Câu đó gần như vô dụng. Hãy hỏi để tìm ra mẫu hành vi.
Nếu 3 người khác nhau cùng nói bạn giao việc chưa rõ, đó không còn là ý kiến riêng lẻ nữa. Đó là vấn đề cần sửa.
Không có nhân viên dưới quyền vẫn tập được như thường. Bạn có thể:
Đó không phải việc “nhỏ”. Đó là tín hiệu rất rõ về tư duy lãnh đạo.
Lãnh đạo tốt không đợi đến kỳ đánh giá quý mới góp ý. Họ phản hồi gần thời điểm sự việc xảy ra, lúc ký ức còn mới và người nhận còn sửa được ngay. Sau một buổi thuyết trình, một cuộc gọi khách hàng, một ca làm bận rộn, chỉ cần 5 phút cũng đủ tạo khác biệt lớn.
Công thức đơn giản là, điều gì làm tốt, điều gì cần chỉnh, lần sau thử cách gì. Ngắn gọn nhưng trúng việc.
Áp lực là bài test thật nhất của kỹ năng lãnh đạo. Khi có sự cố, người khác không chỉ nghe bạn nói gì, họ còn nhìn nét mặt, giọng điệu và cách bạn sắp thứ tự ưu tiên.
Bạn có thể dùng một mẫu câu rất hiệu quả: “Hiện tại chúng ta biết 3 điều này. Có 2 điều chưa chắc chắn. Bước tiếp theo là A, B, C. Tôi sẽ cập nhật lại lúc 16h.” Chỉ cần nói được như vậy, bạn đã hơn rất nhiều người chỉ biết than, thúc, hoặc im lặng.
Không ít quản lý chỉ xuất hiện khi có lỗi. Kiểu đó làm đội nhóm nhanh nản. Khen đúng lúc, cụ thể và công bằng là một phần của lãnh đạo tốt.
Ví dụ, thay vì nói “Team làm tốt đấy”, hãy nói “Tuần này Lan xử lý phần đối soát rất chắc, giúp cả nhóm tránh sai lệch số liệu cuối tháng. Phần đó cực kỳ quan trọng.” Lời ghi nhận cụ thể tạo ra động lực thật hơn hẳn kiểu khen chung chung.
CV của nhiều ứng viên ghi “có kỹ năng lãnh đạo tốt”, “khả năng dẫn dắt đội nhóm”, “giao tiếp hiệu quả”. Nói thật, nhà tuyển dụng đọc quá nhiều nên những cụm này hầu như không còn giá trị nếu không có bằng chứng đi kèm.
Hãy mô tả hành động và kết quả, không chỉ nêu tính từ. Ưu tiên các dòng thể hiện bạn đã điều phối, đào tạo, cải tiến quy trình, giải quyết vấn đề hoặc chịu trách nhiệm với một phần việc quan trọng.
Ví dụ tốt hơn cho CV:
Nếu có số liệu, hãy dùng số liệu. Ở thị trường tuyển dụng Việt Nam, ứng viên mô tả thành tích bằng con số thường tạo ấn tượng rõ hơn vì nhà tuyển dụng nhìn được mức độ ảnh hưởng. Không cần số quá đẹp, chỉ cần thật và có ngữ cảnh.
Khi được hỏi “Bạn có những kỹ năng lãnh đạo nào?”, đừng đọc một danh sách tính từ dài dòng. Hãy trả lời ngắn, rồi kể một ví dụ. Cấu trúc hiệu quả là tình huống, hành động, kết quả.
Một câu trả lời ổn có thể như sau:
Điểm mạnh nhất của tôi là giao tiếp rõ ràng, tinh thần trách nhiệm và khả năng phối hợp đội nhóm. Ở công ty cũ, giữa sales và vận hành thường xảy ra nhầm lẫn khi bàn giao khách hàng mới, dẫn đến thiếu hồ sơ đầu vào. Tôi là người đề xuất checklist bàn giao 1 trang, phân rõ ai chịu trách nhiệm từng mục và tổ chức họp 10 phút mỗi thứ Hai để rà các ca còn mở. Sau khoảng 6 tuần, số ca thiếu thông tin giảm rõ, nhân sự mới cũng theo quy trình nhanh hơn vì mọi thứ dễ hiểu hơn.
Câu trả lời này hiệu quả vì nó nghe như trải nghiệm thật. Nó cho thấy bạn làm gì, chứ không chỉ mong người khác tin vào hình ảnh bạn muốn xây dựng.
Nhiều người không thiếu năng lực chuyên môn. Họ chững lại vì vài thói quen rất dễ ngộ nhận là “chăm chỉ” hoặc “có trách nhiệm”.
Nhân sự giỏi thường có phản xạ cứu mọi tình huống bằng cách tự làm. Ban đầu nhìn rất hiệu quả. Nhưng nếu việc gì cũng phải chờ bạn, bạn đang trở thành nút thắt cổ chai. Cấp trên sẽ thấy bạn là người làm tốt, chưa chắc đã thấy bạn là người có thể dẫn dắt đội lớn hơn.
Nhiều người gửi rất nhiều tin nhắn, tổ chức rất nhiều cuộc họp, liên tục thúc tiến độ, nhưng đội nhóm vẫn mù mờ. Lý do là họ tăng hoạt động chứ không tăng độ rõ. Lãnh đạo tốt nhìn từ bên ngoài thường khá gọn vì họ đã nghĩ kỹ trước khi nói.
Đây là lỗi cực tốn kém. Một nhân sự làm việc yếu hiếm khi tự cải thiện nếu không ai chỉ ra. Một mâu thuẫn giữa hai bộ phận không tự biến mất. Để lâu, cảm xúc dồn lại, đến lúc nổ ra thì rất mất thời gian dọn dẹp.
Ngôn từ kêu, họp hành kiểu diễn, hô hào nhiều nhưng theo dõi rất yếu. Kiểu này ai đi làm lâu cũng nhận ra ngay. Người được tin thật thường nói chuyện bình thường, quyết định rõ, phản hồi đều và làm tới nơi tới chốn. Không cần “đóng vai” lãnh đạo.
Một dấu hiệu của lãnh đạo yếu là luôn phải giữ mọi thứ trong tay. Người giỏi hơn sẽ tìm cách đào tạo người khác lên, để cả nhóm mạnh dần và bản thân có thời gian xử lý việc lớn hơn. Nếu 2 năm rồi bạn vẫn là người duy nhất biết làm một khâu quan trọng, đó không hẳn là lợi thế.
Có, chắc chắn là có. Một số người khởi đầu thuận lợi hơn vì họ tự tin, nói chuyện mạch lạc hoặc quan sát cảm xúc tốt. Nhưng phần lớn kỹ năng lãnh đạo đều rèn được qua thực hành có chủ đích.
Bạn có thể học cách phản hồi thẳng mà không gắt. Bạn có thể học cách họp ngắn nhưng ra quyết định rõ. Bạn có thể học cách giao việc mà không vi mô hóa. Bạn cũng có thể học cách ưu tiên tốt hơn bằng cách liên tục xem lại mục tiêu và dữ liệu.
Phần lớn năng lực lãnh đạo trưởng thành qua trải nghiệm công việc, phản hồi từ người khác và quá trình tự điều chỉnh, chứ không chỉ từ các khóa học. Điều đó khá hợp lý. Đọc sách giúp mở đầu, nhưng chính các tình huống thật mới rèn được bản lĩnh.
Câu hỏi hữu ích hơn không phải “Tôi có tố chất bẩm sinh không?”, mà là “Tôi có sẵn sàng xây những thói quen mà người lãnh đạo giỏi dùng đi dùng lại mỗi tuần không?” Nếu có, bạn tiến bộ được.
Nếu bạn muốn biến bài viết này thành hành động thực tế, đây là một kế hoạch 30 ngày khá dễ áp dụng.
Ghi lại 3 tình huống trong tuần mà bạn thấy mình xử lý chưa tốt. Có thể là họp lan man, giao việc chưa rõ, phản hồi vòng vo, hoặc chốt quá chậm. Sau đó chọn 1 điểm xuất hiện nhiều nhất.
Chọn những người làm việc trực tiếp với bạn. Hỏi đúng trọng tâm. Ví dụ, “Trong lúc phối hợp, chỗ nào anh thấy em làm người khác khó theo nhất?” Ghi lại câu trả lời, đừng tranh luận.
Nếu bạn đang sửa giao tiếp, hãy chốt mọi đầu việc theo mẫu mục tiêu, người phụ trách, hạn chót, tiêu chí hoàn thành. Nếu sửa khả năng phản hồi, hãy có ít nhất 2 cuộc góp ý ngắn, cụ thể trong tuần.
Xem đã bớt hiểu lầm chưa, họp có ngắn hơn không, đồng nghiệp có hỏi lại ít hơn không, tiến độ có dễ theo hơn không. Nếu có cải thiện, giữ thói quen đó thêm 30 ngày nữa trước khi chuyển sang kỹ năng khác.
Kỹ năng lãnh đạo không phải thứ hào nhoáng nhất ở nơi làm việc, nhưng lại là thứ tạo khác biệt rất rõ giữa người chỉ làm tốt phần mình và người có thể kéo cả đội đi lên. Giao tiếp rõ ràng, ra quyết định đúng lúc, chịu trách nhiệm, ủy quyền, phản hồi tốt, xử lý xung đột và giữ bình tĩnh dưới áp lực, đó mới là những năng lực đáng tiền.
Nếu bạn đang muốn thăng tiến, trả lời phỏng vấn tốt hơn hoặc đơn giản là làm việc bớt rối hơn, đừng cố sửa mọi thứ cùng lúc. Chọn 1 kỹ năng, áp dụng ngay trong tuần này, xin phản hồi thật, rồi chỉnh tiếp. Sự trưởng thành về lãnh đạo thường không đến từ một khoảnh khắc hoành tráng. Nó đến từ hàng loạt quyết định nhỏ nhưng đúng, lặp lại đủ lâu để người khác bắt đầu tin bạn.
Chia sẻ:
No comments yet. Be the first to share your thoughts!
23 phút đọc
24 phút đọc
4 phút đọc